上海贝尔将电子商务与供应链管理进行整合，成功实施了电子商务供应链管理战略。该战略主要以供应链信息管理为手段，包括供应商关系管理的E化、生产外包业务的E化、库存管理战略的E化，以及需求预测和响应的E化。

供应商关系管理的E化

对上海贝尔而言，其现有的供应商关系管理模式是开展供应链管理的重大障碍，因此它在以下几个方面作出了E化的调整：

(1)供应商的选择标准。首先，依据供应商关系管理模型界定所需原料和候选供应商之间的关系；其次，明确供应商的信息化标准和双方信息沟通的标准，特别关注关键性材料供应商的信息化设施和平台的建设情况。传统的供应商选择栢准+分类信息标准是E化供应商关系管理的基础。

(2)供应商的选择方式和选择范围。上海贝尔作为rr厂商，其供应商呈现出全球化分布的倾向，故供应商的选择应以全球为选择范围，充分利用电子商务手段进冇选择和评价9.例如，网上供应商招标既可以突破原有的局限，又可以实现公平竞争。.

生产外包业务的E化

目前,IT企业的核心竞争优势不外乎技术和服务，上海贝尔未来的发展方向是提供完善的信息、通信解决方案和优良的客户服务，逐步将生产任务外包给合作仫伴是必然选择，未来外包业务量的增加势必会加大管理和协调的难度和复杂度，因此需要采用电子商务技术管理和协调外包业务。

(1)外包厂商的选择。在外包厂商的选择上，除原有的产能、质量、交货期等标准外，上海贝尔还制订了对其生产计划管理系统和信息基础建设的选择标准，保证日后便于开展E化运行和监控。例如，上海无线电35厂一直是公司的外包厂商，但其信息基础设施相对薄弱，一旦市场需求信息变动，其落后的信息基础设施和迟缓的信息响应会严重影响供应链的效率，因此不予选择。

(2)外包生产计划的实时响应。上海贝尔自建了ERP系统，外包厂商可借助Internet和专线远程接入ERP管理系统的生产计划功能延伸模块，与上海贝尔实现同步化生产计划，及时响应市场和需求的变动。

库存管理战略的E化

近几年，由于全球性的电子元器件资源紧缺，同时上海贝尔的原有库存管理体系抗风险能力较差，使得库存问题成为上海贝尔的主要问题之一。根据其生产方式，上海贝尔对原材料、半成品和成品库存进行了有效的管理。

(1)材料库存和半成品库存管理a根据近年遇到的实际情况，上海贝尔决定对关键性材料资源采用联合库存管理（JMI)策略，通过供应商和上海贝尔协商，联合管理库存在考虑市场需求的同时也顾及供应商的产能，在电子商务手段的支持下，双方可实现信息和资源共享、风险共担的良性库存管理。

(2)成品库存管理。上海贝尔终端产品的渠道以及分销商信息系统和基础设施比较完善，能有力地支持库存管理，同时企业实力和存储交货能力也较强，因此可以实行即时的相关信息交换，采用供应商管理库存（VMI)模式来实现终端成品库存管理。

需求预测和响应的E化

上海贝尔要发展成为世界级的电信基础设施供应商，必然面对全球化的市场、客户和竞争，因此必须对市场研究、需求预测和响应作出相应的变革。

(1)市场研究和需求预测的E化。市场预测偏差较大是导致上海贝尔的库存风险的重要因素，因此，强化市场研究、减少需求预测偏差势在必行。上海贝尔在原有Intranet的基础上，与各分公司和分销商建立需求预测网络体系，实时、动态地跟踪需求趋势，收集市场数据，使其供应链系统能真正围绕市场运作s

(2)市场和客户响应的E化。上海贝尔现在的合同交货周期一般为20~30天，生产的平均周期为10~15天，运输周期为3~5天，如此操作，极易造成交货延迟。而分公司通过Intranet将合同文本传送至总公司审查确认，然后进入ERP系统运行，可使平均周期降低至7~10天。因此,ERP系统在物流上的延伸能较大地改善需求和合同响应效率。

此外，上海贝尔还通过骨干网专线的延伸和Internet建立了公司内部ERP系统与分公司、专业分销商之间的电子联结，同时将有关产品销售和服务合同的审查职能下放至各个分公司，使市场需求在合同生效时即能参与企业ERP运行，同时在需求或合同改变时企业ERP系统能够及时响应，调整整个供应链的相关信息。