供应链管理研究主要涉及四部分基本内容：供应、生产、物流、需求。

1.供应

在供应链中对供应的管理，其内容主要可以分为两个方面，即采购管理和供应商管理。

(1)采购管理

采购管理是为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购人适当数量的商品所采取的一系列管理活动，以保证企业经营目标的实现。

(2)供应商管理

供应商管理是在新的物流与采购经济形势下提出的管理机制。它是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。

在实施对供应商管理时，往往可以采用“六西格玛”原则进行，即：

①别对象：确定可选的供应商名单。

②成本评估：确定目标与所需资源。

③优先排序：找出可行的方案并排出顺序。

④特性分析：分析选定的方案。

⑤执行计划：完成项目。

⑥成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。

2.生产

从事生产活动是一个“投入一变换一产出”的过程，即投人一定资源，经过一系列、多种形式变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。

生产管理是对提供企业主要产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进。生产产品的类型有两大类：有形产品和无形产品。例如，汽车、日用百货、食品等属于有形产品；金融服务、邮递业务、方案设计等属于无形产品。

在供应链中，生产环节运作的好坏将直接关系到整体链条运作的成败。如，生产何种产品有利于下游销售企业的销售、生产数量多少有利于上游供应企业及时供给原材料等诸如此类的问题。此外，为了在生产环节尽最大努力满足消费者，避免偏差，还应该在生产过程中让需求源（顾客、消费者）参与进来。

3.物流

为了在供应链中顺利实现与经济活动有关的协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动，进行综合性管理的战略机能，供应链中的物流运作要以物流活动为核心，协调供应领域的生产和进货计划、销售领域的客户服务和订货处理业务，以及财务领域的库存控制等活动。根据协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动的机能的差异性，可以把生产企业供应链物流归纳成三种模式：批量物流、订单物流和准时物流。

(1)批量物流

批量物流的协调基础是客户需求的预测，生产企业的一切经济活动都是基于对客户需求预测而产生的。在预测前提下，生产企业的经济活动都是批量运营的,批量采购、批量生产和批量销售，这也必然伴随着批量物流。

(2)订单物流

订单物流的协调基础是客户的订单，生产企业的经济活动是基于客户订单而产生的。在订单前提下，生产企业的经济活动都是围绕订单展开的，根据订单进行销售、生产和采购，而物流也是根据客户订单产生的经济活动而形成。

(3)准时物流

准时物流是订单物流的一种特殊形式，是建立在准时制管理理念基础上的现代物流方式。准时物流能够达到在精确测定生产线各工艺环节效率的前提下，按订单准确的计划消除一切无效作业与浪费。

4.需求

需求是以用户为中心，以用户的需求为出发点，集中精力来估计和管理用户需求，并试图利用该信息制定生产决策，以实现用户效用最大化的一种活动。在供应链中，常见的需求方法有以下三种。

(1)时间规划

推迟制造是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。

例如，美国贝纳通（Benetton)制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产。对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。因此，贝纳通制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣（不染色），然后等到快要投放市场之前再染色（而不是像传统上那样先染色再针织），这样可以保证衣服的花色符合当时的最新潮流，以满足顾客的需要。

在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近最终顾客的时间点完成，从而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行的企业经营过程重构是一致的。

(2)地理规划

这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用起着重要的作用。

例如，传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机部分，考虑到各国电源和插头型号的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配储存，最后运往其他国家。显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普公司的做法则不同。它为中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要产品时，打印机和插头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，将打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进行。这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储存是增值的。

(3)生产规划

企业往往有很多供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。

例如，香港的立丰公司为了某欧洲零售商10000件服装的订单，向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于日本有最好的拉链和纽扣，但大部分在中国制造，所以公司就找到YKK(日本最大的拉链制造商），为中国的工厂订购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点；同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10000件服装全部送达欧洲，如同出自一家工厂。立丰公司最重要的核心能力之一就是它在长期的经营过程中所掌握的对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就像管理自家内部的各部门一样熟练自如。这种能力使立丰能像大公司一样思考和盈利，而又能像小公司一样灵活自如。