采购供应链信息管理的目标，是通过对采购供应链上各种信息进行及时传递、加工处理、整合与控制，克服影响信息管理效果的各种不利因素，实现采购供应链各参与方对各种相关信息的全面正确获取、实时准确传递、全程广泛共享，提高采购供应链运行的稳定性和整体绩效。

1建立信息共享机制，消除信息传递的组织屏障

供应链管理思想的广泛应用对企业的传统组织边界产生了深刻影响，企业内部各相关部门之间的协同工作、企业与市场的相互渗透与联结，使各种传统的组织边界日益模糊。在供应链环境下，为获得市场竞争优势，越来越多的企业选择通过建立企业内外部的信息共享机制对组织边界进行变革和重新界定。

一、采购方与需求方的信息共享

物资需求信息在产生、传递和处理过程中的迟滞、衰减甚至扭曲失真，不仅加大了采购风险，也使采购工作经常处于被动“救火”的状态，延迟交货、库存积压等问题周而复始发生，对企业生产经营的稳定运行造成威胁。

采购方应主动建立与需求方的有效沟通和协同T作机制，着力消除企业内部各相关单位的传统组织边界给信息共享造成的屏障，共同提高对需求的响应速度和响应水平。一是采购方可以通过实施开门采购和专家采购，让企业内部的计划、生产、工程、机动设备等部门和需用单位的专业技术专家参与到采购过程中来，共同研究物资消耗规律，共同推进需求标准化，共同制定釆购策略，从根本上打破需求方与采购方之间的信息隔阂；二是采购方应主动提前介入需求信息的形成过程，主动参与到工程设计、生产检维修计划制订等过程中，在第一时间、无衰减地准确掌握第一手需求信息，同时向需求方提供供应市场上最新技术产品信息和供应商信息等，引导物资需求优化，提高对需求信息的把控能力和对需求形成的影响力。

二、采购方与供应商的信息共享

在传统采购工作中，采购方与供应商经常处于对立竞争的关系状态，采购方与供应商之间的信息封锁和割裂是普遍现象，双方都担心关键的内部信息向对方公开会增加自身的经营风险。信息的相互封闭，不仅增加了交易成本，也会错过许多通过共同优化需求、改进生产工艺降低釆购供应链成本的机会。

实现采购供应链上采购方与供应商之间的信息共享，关键是双方都能充分认识到建立在互相信任基础上的相对稳定合作关系对提升双方核心竞争能力的重要作用和巨大潜能，并通过建立互惠互利契约的形式稳定合作关系，将需求规律、工艺过程、库存水平、物流能力、

科研开发和财务状况等方面的关键信息进行充分共享，在将需求的不确定性导致的采购供应风险控制在较低的水平的同时，降低供应商的业务风险和营销成本，进而降低采购供应链总成本。

2推进流程标准化，规范信息传递渠道

对于企业集团而言，由于历史沿革、管理风格的差异，其下属企业的采购业务流程往往五花八门，各种信息的定义和口径不尽相同，信息在流程中传递的渠道也各不相同，造成采购供应链信息在企业集团内外部传递的效率和共享的效果受到严重影响。在供应链环境下，采购供应链信息的时效性等特点和采购供应链管理对信息的高度依赖，对信息快速传递和广泛共享提出了非常高的要求，迫切需要对采购业务流程进行标准化改造。

一、通过业务流程再造，实现流程标准化

采购业务流程再造是以需求为导向，对传统的采购业务流程进行彻底改造乃至重新设计，把直线职能制的垂直管理结构改造为平行的流程网络结构，以全程贯通的、标准的、统一的业务流程取代过去被各个职能部门、各个单位割裂的、孤立的、破碎性流程。

采购业务流程再造应突破专业限制，把原料、辅料、燃料、材料、设备、配件等不同专业物资的采购业务流程统一起来，将采购供应链中有关需求计划、采购计划、询价、报价、确定供应商与价格、签订合同等采购方与需求方、供应商交互的关键环节归纳提取出来，把招标采购、询比价釆购、竞价采购（反向拍卖）、框架协议采购等采购方式集成起来，通过合并归类、整合规范，建立适应所有单位、所有物资品种和所有采购方式的统一的采购业务流程，达到规范信息传递渠道、提高信息传递效率、改善信息传递效果的目的。

二、推进采购业务流程信息化，固化流程标准化成果

业务流程再造是实施信息化的条件，信息化是巩固业务流程再造成果的重要手段。一方面，信息化必须以业务流程再造和流程规范统一为前提，许多信息化失败的案例显示，在没有对原五花八门的流程进行根本性改革之前，就简单地运用IT技术进行自动化处理，不仅不能创造出新的高效率，反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中。另一方面，业务流程的再造成果也必须通过信息化固化下来，从而有效地避免出现“变革的反弹”。

因此，采购供应链中需求方、采购方与供应商的业务流程实现规范统一后，必须通过迅速建立统一的信息系统实施模板并固化到信息系统中，来强化再造和统一后的流程刚性执行，巩固流程再造和标准化成果，确保实现规范信息口径和传递渠道的目的。

3推进信息标准化，促进信息资源的整合利用

建立统一、规范和科学的信息标准体系，是保证需求方、采购方和供应商之间进行及时、准确的数据交换，实现信息资源共享、促进信息资源整合利用最为重要的基础。

一、统一物资分类和编码

采购供应链运行和管理过程需要进行物资需求信息整合、库存物资归类管理、平衡利库、调度调剂、采购价格比对和监管控制等活动，而统一的物资分类和编码则是确保这些管理控制活动富有成效的基础和前提。

企业生产建设过程所需要的物资种类繁多，即使功能相同的物资，其规格型号、技术参数、质量等级、制造标准也千差万别。因此，必须将不同时间、不同地点、不同需用单位、不同供应商的同一种物资信息使用统一的、可以共同识别的语言进行统一分类和特征描述，形成统一的物料编码，使每一条物料编码表示的是一种特定的、唯一的具体物资，从而实现需求信息在采购供应链全程的可识别、可共享、可比对分析和可整合应用。

4建立管理需求驱动的信息化建设机制

采购供应链信息化建设的目标是对存在和流动于采购供应链上的各类信息进行及时传递、加工处理、分析挖掘和充分共享，从而达到各种管理目的。因此，信息化建设应遵循“因管理需求而建、随管理需求而变”的需求驱动原则。

一、建立信息化部门与采购业务管理部门协同工作机制

信息化建设“三分技术、七分管理”。信息化建设部门与业务管理部门要建立协作机制，强化信息化建设项目全生命周期的紧密协作。业务人员和管理人员要充分参与到系统设计和开发过程中，发挥主导、驱动作用，并在应用信息系统运行业务和管理控制的过程中及时发现问题，主动提出优化信息系统的建议和方案，才能把信息系统建设好、维护好、应用好。

业务管理部门在业务需求提出与确认、业务流程梳理、业务准备、系统测试、系统上线应用等方面应充分发挥业务主导和驱动作用；信息化部门在组织信息化实施队伍、制定系统技术方案、控制实施过程、应用部署、运维服务等方面应充分发挥技术保障作用。只有信息化部门和业务管理部门各司其职、团结协作，才能确保信息系统既成功建成又成功应用。

二、信息化部门要提早介入制度和流程设计

信息化建设是系统工程，一般要经历项目立项、项目团队组建、需求分析、软硬件选择、技术方案确定等阶段，需要一定的实施周期。因此，信息化部门及早参与管理制度制定和业务流程设计，可以提前了解、熟悉业务和管理需求。同时，由于信息化部门熟悉信息系统的设计逻辑和建设规律以及容易出现的问题，在管理制度制定和业务流程设计时，可以从信息化可行性角度提出建议，可以引导业务管理人员正确地提出、清晰地描述需求，有利于信息化部门提前做好项目实施的准备工作，缩短项目的实施周期，提高项目实施效率。

三、随着采购管理要求的不断变化，及时优化提升信息系统功能

信息化建设的所有工作都以满足业务和管理要求、提高采购供应

链绩效为目标。在信息系统建设过程中，往往集成了采购供应链管理体制、运行机制要求，固化了采购管理制度和业务流程，但无论是管理体制、运行机制还是管理制度和业务流程，都会随着企业内外部环境的变化进行相应的改革、改造、优化和完善。因此，信息系统建设不可能一劳永逸，信息化部门应紧紧围绕采购供应链业务和管理需求的不断变化，将改造提升系统功能、优化完善业务流程贯穿于信息系统全生命周期之中，为釆购供应链管理的持续发展保驾护航。

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