传统的采购业务运行机制与采购供应链管理要求存在诸多不协调和冲突，其症结在于采购人员过多地陷于八项具体业务操作功能，对七项管理控制功能重视不够，投入的精力也不够。主要表现在以下四个方面：

一、采购业务运行“一竿子插到底”

采购业务运行“一竿子插到底”，是指从采购计划编制、询价方案编制、询价文件编制到编制采购方案、签订合同、质检验收、货款结算、合同核销等釆购全过程工作，全部由一人或以一人为主操作完成。

在“一竿子插到底”业务运行机制下，采购人员独立完成采购全过程工作，信息不会衰减，基本无须他人协调，但是釆购过程信息相对封闭且长时间停留在采购人员手中，采购人员之间缺乏协作，采购流程中缺乏纠偏机制，采购风险难以控制，管理水平难以提高。

“一竿子插到底”运行机制的主要问题是：

(一）采购过程缺乏最起码的专业化分工，采购工作质量依赖釆购人员个人的职业素养和能力高低，企业采购工作水平难以提高。“一竿子插到底”是一种粗放式的业务运行机制，采购工作过程没有专业分工，由一个采购人员操作采购业务全过程，既要分析市场、研究需求、管理供应商、实施采购过程控制，又要编制采购计划、实施询比价或招标、进行商务技术谈判、签订合同、到货验收和付款结算，这要求每个采购人员都是全能型专家，才能把各项工作都做好、

做出水平。实践证明这是不可能做到的。这种运行机制背离了社会化大生产、专业化分工的发展规律。

(二）采购核心权力过于集中，采购风险难以防范。采购对供应商主要有三项核心权力：一是供应商选择权，即确定采购谁的产品；

二是价格确定权，即确定采购的具体价格高低；三是货款支付权，即确定什么时候付款、付多少和具体支付的方式方法。在采购业务全过程由一个岗位包办的情况下，三项核心权力全部集中于一个岗位或一个人，缺乏过程中的监督制衡，而流程外的、事后的监督控制又难以真正介入业务过程之中，且极易流于形式，釆购管控风险高。实践证明，以提高审批级别、拉长审批流程、增加审批级数、靠“人盯人”的方法来防范权力失控，不仅难以奏效，而且容易降低工作效率。

(三）管理控制功能被弱化，背离了采购供应链管理要求。在“一竿子插到底”业务运行机制下，采购人员陷于具体业务操作功能，

日复一日同水平重复操作，很难投入足够精力从事采购管理控制工作。这种运行机制强化的是业务操作功能，在询价比价、谈判、签约等采购业务操作环节上耗费了大量人力和物力，而弱化的是管理控制功能，即一端是对企业内部的需求管理、采购策略研究、过程控制等的控制功能薄弱；另一端是对企业外部的市场研究、供应商管理等的控制功能薄弱，形成了“两头小、中间大”的橄榄型工作格局，使采购工作成为典型的劳动密集型、业务操作型、低水平重复型工作，完全与采购供应链管理要求背道而驰。

二、供应商选择和价格确定依赖“一次性报价”

传统采购过分注重供应商当期报价等表现，忽视供应商的历史一贯表现，有些供应商即使不断出现产品质量问题和延期交货问题，但往往因为其当次报价低、当期表现好，仍然能够屡屡中标，这说明供应商选择不科学、不理性。主要表现在以下方面：

(一）供应商选择决策依据不足。传统采购中，采购人员很少在采购之前到供应商生产现场实地查看其加工制造能力，很少对供应商的经营状况和生产负荷进行摸底调查，缺乏对供应商历史业绩的系统分析，对供应商以往在提供产品和服务过程中的表现也缺乏深入准确了解，既不了解供应商的整体实力，又缺乏对供应商以往合同执行过程的量化考核数据，对供应商当前的生产负荷水平、经营状况等情况也不清楚，致使选择供应商的依据严重不足，主要依靠供应商在询比价或招标中提供的相关信息和当期表现进行决策，把合同的履约兑现完全建立在供应商报价方案中做出的承诺之上，为后续的合同执行埋下了隐患。

(二）缺乏采购前的市场研究和成本构成分析。传统采购把精力过多地放在询价（招标）、商务谈判和签订合同上，而在分析市场行情和研究价格构成等方面却严重不足。由于不清楚拟采购物资的市场供求状况和实际价格情况，也不清楚供应商生产制造成本情况，对拟采购物资成本构成也缺乏深人研究，致使对拟采购物资目标价格心中无数，完全以供应商的报价为基础进行讨价还价和谈判博弈，并据此确定釆购价格，价格的确定缺乏科学依据和比照基准3

三、 长期沿袭“一单一办”的业务模式

传统采购多采取“一单一询价、一单一谈判、一单一签约、一单一结算”（以下简称“一单一办”）的业务运作模式，采购人员接到一份订单，进行一次询价（招标），与供应商进行一次谈判，签订一份采购合同，到货后进行一次结算。同样的物资，每个月都要重复操作，甚至一个月要重复若干次，采购人员陷于简单重复性的业务操作中，效率低下、效果不佳。

这种业务模式的主要问题表现在：

(一）没有对不同时间、不同地点、不同项目的物资需求进行有效整合，形不成批量，与供应商之间的关系处于“一单一谈判”的状态，谈判砝码小，难以形成批量集中釆购优势。

(二）采购人员陷于日复一日、年复一年的业务操作性工作，大部分精力都花在了业务操作上，很少有精力开展需求规律研究、市场趋势分析、供应商管理、过程控制等管理控制工作。采购部门以自己为轴心“自转”，没有以需求（用户）和市场（供应商）为轴心去“公转”，使采购工作陷人低水平循环往复状态。

四、 采购过程“重合同谈判、轻过程控制”

传统采购的重要特点之一是重商务谈判、轻过程控制。一方面，在询比价、谈判等商务活动中花费太多精力，把所有愿望都寄托在谈判上，希望在合同中全部兑现。另一方面，对整个采购过程缺乏管理控制，往往导致结果与愿望大相径庭。主要表现有：

(一）质量问题频发。有需求计划不准确的问题，更多的是供应商制造过程的质量问题，也有供应商选材、外协件的质量问题。质量问题不仅国内制造厂存在，国外一些著名制造厂也同样经常出现。要解决这些问题，需要加强采购全过程的质量控制，包括对供应商外协件的控制、对供应商制造过程的监造和巡检等措施，以确保合同质量条款完全兑现。

(二）延期交货问题普遍存在。既有需求计划不及时造成交货期不能满足供应商加工制造周期的问题，也有供应商没有及时安排生产的问题，还有物流运输耽搁的问题。这些问题的直接诱因是缺乏强有力的进度控制措施，疏于对过程进行干预和控制。

(三）问题暴露普遍较晚。这是现实采购工作中普遍遇到的问题，往往在物资到货后、安装结束后或装置投入运行之后才暴露出问题。这是由于对过程控制不重视或缺乏严密的过程控制措施造成的，各种质量问题、延期交货问题等都很难在萌芽状态被发现和化解。问题暴露越晚，就越可能错过解决问题的最佳时间，往往导致采购工作陷入被动。