配送中心是以开展配送业务活动为核心的经济实体，具有一般企业的特征。因此，配送中心与其他类型企业一样，其经营定位就是确定企业在市场中的位置，即根据行业发展特点和自身条件，选择和调整经营模式，制定企业的战略目标，并为实现企业的战略目标采取一系列经营和管理措施，确保企业在竞争中的地位。配送中心可以从市场需要出发，对本身功能、经营商品范围、选址区位及建设规模等方面进行决策和定位，并且在实践中不断调整和适应市场发展的需要。

(一)配送中心的功能定位

配送中心的功能是根据其开展的配送业务活动并以相应的配送作业环节为基础来确定的。根据配送作业的基本环节和工作流程，配送中心具有采购、储存、加工、分拣、配货、配送运输等多项功能。但不同类型的配送中心其核心功能不完全相同，因此在配送中心的规划建设中，从设施建设到平面布局，及组织管理等方面也会因其功能不同而产生差异。

储存型配送中心以储存功能为主，以尽可能降低其服务对象的库存为主要目标，具有较强的库存调节功能，因此在建设中应规划较大规模的仓储空间和设施；流通型配送中心以快速转运为核心，大批进货、快速分装或组配，并及时地分发到各客户指定的地点，因此在建设中应以配备适应货物高速流转的设施为主；加工型配送中心以对商品进行如拆包、分解、整理、再包装等流通加工为主，因此在规划建设中应适应加工的需要，配备必要的加工设施、场地，引进相应的加工技术。专业型配送中心主要针对商品特性，体现处理专项商品的技术与特色，因此必须配置特定商品的处理设施，开发适用特定商品的物流技术。综合性配送中心其技术和设施则必须具备适应处理多类商品的通用性。

在城市范围内或面向城市区域配送的配送中心，一般需要将商品直接送到消费者手中，实现“门”到“门”服务，因此要求具有适应快速反应，具有相当灵活性的配送运输设施，特别是在形成公路、配送运输网的基础上，重点加强运输车辆和运输组织方面的管理，适应快捷配送的需要；而区域性配送中心其辐射范围广，配送规模较大，有些甚至开展全国、跨国配送业务，这类配送中心通常以下一级配送中心或分发中心为服务对象，通过批发配送促进商品销售，因此其设施和建设通常具备多种流通功能，特别是必须具有高效的信息网络传输系统，既适应商流，也适应物流的需要。

(二)配送中心经营商品定位

配送中心经营商品的定位主要是根据市场需求和其服务对象来确定的。对于一般商业连锁体系来说，通常配备经营一般消费品的配送中心，负责连锁体系内大部分商品的配送，以形成规模效应，获得规模经济效益；一些由传统批发机构改组而形成的专业型配送中心，通常以其批发经营的传统商品为主，开展配送业务，其品种较为单一，批量较大。例如，英国的香蕉流通主要由三大公司控制，这三大香蕉流通中心不仅积累了丰富的香蕉养护与流通技术及流通经验，而且通过几十年的配送实践，能高效地进行香蕉的配送，满足不同客户的需要。不论哪一类配送中心其经营商品的定位都是一种市场定位，即以满足市场需求为前提。例如，位于深圳福田保税区以开展电子产品配送业务为核心的许多仓储公司或物流公司，其投资建设的背景是：深圳作为电子产品来料加工装配区，其绝大部分零配件从境外经由香港而来，而福田保税区不仅具有直通香港的保税通道，而且具有香港无可比拟的仓储成本优势，相对内陆来说，位于保税区的配送中心，不仅可以实现配送的各项功能，还可以代理报关业务，加快通关速度，对需要退出境的零配件还可以直接由保税区出境，简化了各项报关手续，降低了总的物流成本。因此配送中心的投资经营必须在市场有需求的情况下，投资和经营主体通过对市场形势的调查和分析，明确自身的经营目标，给本企业在市场竞争中以恰当的定位。

(三)配送区域的确定

配送区域是指配送中心辐射范围的大小，以某一点为核心建立配送中心，其配送的距离和区域的大小不仅关系到配送中心的投资规模，也影响到配送中心的运作方式。因为配送区域越大，配送中心的规模也应该越大，运送距离越长，对其运输设备要求也越高，相应的运作方式和组织管理程序也会不同。通常对于连锁商业体系来说，其零售店铺的分布范围和数量多少，决定配送中心的辐射区域和配送能力。连锁商业体系组建配送中心的方法，可以按照适当的比例，即根据商圈范围内顾客分布、分店数量与配送中心的适当比例，来确定配送中心的位置、规模与数量。例如，日本的全家便利商店公司，其配送中心的物流半径为30公里，在半径为30公里的范围内平均设有70家店铺，由一个配送中心负责。有些连锁体系则按照商品类别来建立不同的配送中心。例如，日本最大的零售商大荣公司在组建配送中心时就是根据商品不同类别建立了衣料和杂货配送中心、电器和家具配送中心、食品配送中心等，由这些根据商品类别不同设置的专业型配送中心分别负责不同商品的配送。不论何种形式的配送中心其区位的确定，都是以其服务对象所形成的区域为基本前提，在一定商圈范围内选址的。建设规模越大，经营能力越强，其辐射范围越广，服务的商圈也就越大。反之，服务商圈越大，配送中心在投资建设和经营组织等方面，就必须考虑使其形成足够的配送能力，以满足市场需要。

(四)配送中心建设规模的定位

通常配送中心规模越大，其服务能力越强，而规模越大，投资成本也将会增加(如图5.5所示)。从“成本一收益”的角度来分析，“配送规模”与“单位配送成本”之间的关系是：在一定配送规模范围内，随着投资建设规模的不断扩大，单位配送成本随之不断降低，而当规模扩大到一定程度，单位配送成本则会开始随规模的扩大而上升，规模不经济性开始发生作用。"配送规模"与“服务能力”之间的关系则表现为：随着配送规模的扩大，配送中心的服务能力不断增强，但当规模扩大到一定程度时，其服务能力受规模的影响则不断减小，也就是说，配送中心的建设和经营规模并不是越大越好。从理论上说，其规模最好是在“服务能力”与“单位配送成本”之间找到一个总成本最低的平衡点，这样才可能在最佳规模范围内获得较低的配送成本和较高的服务能力以及服务水平。而在实践中，配送中心建设规模的确定大多数情况下，仍然是根据市场需要，在一定技术经济分析的基础上确定的。