公司外包通常有下列原因：他们寻求降低成本、缩短周期时间、提高股东价值、降低库存、专注于核心能力、获得信息技术、提高专业知识等。

同样地，运输、仓储、货运代理及其他物流服务供应商希望提供这样的外包服务。他们想提高利润，想改变只做商品服务供应商的状况，想通过科学技术改变现有核心物流服务的方式以增加现有设备的利用率，从而增加收入等。这样双方就产生了共同的需要。尽管存在这种共同利益，超过一半的外包关系由于令人不满意，通常在不到三年的时间里就会终止。半数的关系只停留在买卖双方的关系上，即，不能超越买卖关系。

关系双方都应对失败负责。失败原因包括：项目方案的设计欠佳；缺乏关键业绩指标(KPI);

不符合任何一方或双方当事人的期望；责任和问责制不明确；无力把关系从短期发展到长期，从静态发展到动态。

一些失败的原因反映的是表象，而不是实质。失败不是外包所特有的，但外包确实是比较独特。外包不仅仅等于运输或仓储协议加服务。供应链管理是最大的成本之一，其服务质量对公司有着显著的影响。一些协议物流项目对公司的供应链和运营成功是至关重要的。因此外包设计，尤其是涉及供应链管理的外包，应该好好设计，谨防失败。其影响对于做外包的公司也是非同小可的。

在定义外包关系时，对于关键业绩指标(KPI)和服务水平协议(SLA),我们已经进行了多次讨论。这应该是项目界定和设计之后的、实际的结果。

无论双方是否试图发展协议物流关系，或者努力使现有外包计划成功，有三个基本问题必须得到解决。

界定外包的是什么

这似乎是显而易见的。然而，此事可能要深刻得多，并可能掩盖真正的项目和方案，双方要充分认识它。最低限度讨论应包括：

它是交易或过程?交易反映工作任务；过程反映责任下放。如果主题是使用代运人，以帮助供应商进行远洋运输、仓库挑选和包装产品，并提交他们的话，那么这些就是交易。供应链管理应该是一个过程。所以，如果协议物流需要的是交易，那么必须清楚：这个交易是什么?什么引发了这个交易?这个交易应如何运转?更重要的是，他们应如何适应整个过程?但是如果主题是管理进口货物或管理库存和补给，那么这些就是过程。当供应链过程被外包时，那么关于这一过程就必须要有清晰的界定。

交易或过程的状况是什么?外包是否涉及了交易或者过程需要评估。物流活动必须被了解。外包承担方需要了解物流活动是如何运转的。既包括其操作程序又包括它是如何适应于整个供应链和公司的运作的。如果是过程，他们需要评估技术和人的因素。评估应解决内部和外部的差距、机器的冗余度、相互合作、目标、执行结果——这既可以是现实的也可以是察觉到的——时间要求和需求等。必须要辨明优点和缺点。不知道这个过程是否是有缺陷的会使我们冒失败的风险。预先判断一个过程是有缺陷的可以帮助我们动态地改变方案，包括重新设计业务流程，使其更正确地运转。

共同的"为什么要"的问题

有一个“为什么要”的问题。为什么一方要把供应链的部分责任外包出去?为什么另一方要参与这一活动并承担责任?双方都要明确其动机，和更准确地理解其隐藏的原因。这些问题应该有一个明确的解释，而不应该只是为了“改善经营业绩”,“提高生产力”,“改善交货”或类似的、抽象的原因。

一方或双方无法实现的预期对于项目的持续具有巨大的影响。双方都要明了预期的结果是什么，以及如何使外包取得预期效果，因为答案可以直接或间接地影响项目的设计及运转。

什么是理想的结果?双方都要有一些战术或者战略上的方法。这个你要让对方清楚。并且双方都要坦诚相见。这有助于制定实施计划，把握时机和方向。同时，你的预期应该是合理的。否则就等于埋下了外包失败的种子。

对于依赖外包的公司而言，它可能是为了减少成本，或者得到通过内部无法实现的其他好处，降低15%的成本的目标是可能实现的，而目标是减少40%的成本则可能实现起来较为困难，并且需要一种在设计、执行和时机掌握上不同的方法。

或者预期的结果可能会非常不同，比如想要转型业务。公司可能要创建一个业务以外的价值主张，提升为客户服务的能力，或者它可能是寻求从一种业务过渡到另一种业务，或者想转型业务。外包可能会为这种重大转变提供一种依赖供应链管理的手段。因此它的意图远远超越了只是为了让一个第三方去参与行使现有物流活动。而是要建立一个新型运作模式，包括改变管理。这个“为什么的问题”可以改变公司要寻求合作的外包服务供应商的类型。比如，

我们可以找一个第四方物流而不是第三方物流。

对于想要参与执行外包活动的公司来说，它们可能是希望增加收入或寻求其他利益。他们可能想要一个一定容量的海洋集装箱，或者一定平方英尺的仓库以达到一定的经济规模。他们也可能想转入其他工业，或者具有较大发展潜力的、从事物流服务的一个合适的位置。所以，他们的目的也远远不止是履行现有的义务活动。他们想通过做一个外包服务公司重新定位自己。

是已知风险?改变已然存在风险，但不同的改变具有不同的风险。外包牵涉变化，所以肯定有风险。供应链管理对于外包比其他业务功能更需要有经验。在物流领域历史上使用过交易活动外部服务提供者——卡车公司、公共仓库、货物转运公司、货物账单支付服务等。这种经验可以提高我们对风险的敏感度。但不可以因此而对风险掉以轻心。另外风险评估和减轻工作应按萨班斯

法案第404节和赞助商委员会的指示来做。

风险可能性可能难以发现。这包括：

期望不合理。必须要检验期望是否合理，以便为各方确立风险。期望应该是你想达到的目的是什么，为什么。他们必须是明确的。合作发生的时间及影响应反映你过渡的方式是沿斜坡上升，还是螺旋上升。

最初买卖双方可能存在潜在冲突。这意味着与目标不相符。因为买方和卖方是基本的基础，因此，他们朝着相互有利的方向发展可能会受到阻碍。

供应链管理是一个过程，它贯穿整个公司。这使外包和合同物流提供商与传统的组织运营相冲突。

谈到规避风险，双方可能存在企业文化和其他方面的差异，这会破坏风险分担和项目的成功。

站在更远处看最初的12个月

外包可以开始很好，保持它却很难。如今的关键业绩指标可能已过时。共同的利益必须保持一致，甚至随着需求和经营可以改变。否则随着外包关系艰难地从静态——重复做同样的事情，发展到动态——用不同的做法做同样的事情，共同利益就开始萎缩了。变化是一个事实；变化的速度是有争议的。如何处理变化却决定着协议是终止还是朝着超越买卖关系的关系管理方向发展。外包必须要能适应，要灵活。

服务水平协议(SLA)不应该是一个终点。它应该是继续发展的媒介。它对于协作、连通、集成、时间压缩、六西格玛和其他需求必须灵活。

结  论

为对供应链管理的外包应该进行设计并促使其达到目标。因此双方应深入地交换意见。它是否会发展为伙伴关系有赖于双方之间的相互关系。外包和承担外包的公司之间的交流应建立在谨慎、理性、坦诚的基础之上。不应该有匆忙的判断，或者人为的结束的最后期限。所有这些都增加了成功的机会。供应链外包太重要了，所以不能失败。