价格大战、库存灾难、产能过剩、利润滑坡——过度竞争压力之下，除进行产品和 市场创新外，挤压成本成为众多空调厂商舍此无它的存活之道。

美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。近年来， 在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本 与效率。在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。据业内统计数 据，全国厂商估计有700万台空调库存°长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是 依然至少有5 ~7天的零部件库存和几十万台的成品库存。

在强敌如云的市场中，这一数字仍然不能让美的熟寐。相对其他产业的优秀标杆 们，这一存货水准甚至有些让人“汗颜”。例如，戴尔等跨国公司的供应链管理就让美 的大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应 商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。“戴尔的供 应链管理世界一流”，美的空调的流程总监匡光政不由得叹服'

实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商，海尔等国内家电公司也已开始有了 动作。有了戴尔的标杆和海尔的压力，美的在2002销售年度开始，也开始导入供应商 管理库存（VMI）。美的成为供应链里面的“链主”（通常也叫核心企业），供应商则追 求及时供货（J1T）。

对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起 来一共有3万多种。60%的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程3天 以内的地方，如广东的清远一带，只有15%的供应商距离美的较远。在这个现有的供 应链之上，美的实现VMI的难度并不大。

对于这15%的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立 了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3~5天的）的外地供应 商一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到 片区里面储备。美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划 拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上，在此之前，所有的 库存成本都由供应商承担。

此外，美的在ERP （企业资源计划）系统的基础上与供应商建立了直接的交货平 台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时 间等。供应商也不用安装一整套ERP系统，而是通过网页（Web）的方式，登录到美 的公司的页面

原来供应商与美的每次采购交易，要签订的协议非常多。而现在进行大量的简化—— 美的在每年年初时确定供货商，并签下一揽子的总协议°当价格确定下来以后，美的就在 网上发布每次的采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。

对于美的的供应商来说，实施VMI后，不需要像以前一样疲于应付美的的订单， 保持适当的库存即可。美的有比较强的ERP系统，可以提前预告供货的情况，告知供 应商需要的品种和数量。供应商不用备很多货，一般满足3天的需求即可。

实行VMI以后，美的零部件库存周转率在2002年上升到70〜80次/年°零部件库 存也由原来平均的(5~7天)存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也 是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，资金占用降低、利用效率提高、 风险下降，库存成本直线下降，这让美的欣喜不已。

问题：

1.从信息的共享角度出发，谈谈供应商管理库存的本质问题是什么？

2.上述案例中，你认为供应商管理库存给美的带来的好处有哪些？

3.某种程度上，美的通过供应商管理库存方式来达到零库存目标，那么，美的供 应商的库存是否可以达到零库存的状态？

2.实施VMI的条件

(1)上下游企业之间的主从博弈关系。VMI的核心是由上游企业来承担库存风险， 而下游企业并不承担库存风险，也就是说，从上下游企业的博弈关系来看，是下游企业 占据主导地位，在供应链上是“链主”。

(2)信息共享。VMI下，供应商独立承担库存风险，其要求下游企业制造商或零 售商共享需求信息，供应商根据需求信息制定库存补充计划

(3)供应商与下游企业的距离不能太远。VMI下，供应商对下游企业的补货一般 是小批量的，如果距离太远，一方面补货速度慢会影响下游企业的生产和销售；另一方 面，如果距离远，小批量的运输与配送的物流成本较高。

上述案例中，对于距离较远的供应商，美的会让它们提前将货品寄存在美的指定的 仓库里，随用随取，并定期付款。这是供应商管理库存模式在特定条件下的变种，业内 也称之为“寄售零库存”。

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