一般认为，由于电子商务增加了物流系统各环节对市场变化反应的灵敏度，它就可以减少库存，节约成本。相应的其技术手段也由看板管理(JIT)和物料需求计划(MRP)等，转向配送需求计划(DPR)、重新订货计划(ROP)和自动补货计划(ARP)等，基于对需求信息作出快速反应的决策系统。但从物流的观点来看，这实际上是借助于信息分配对存货在供应链中进行了重新安排。存货在供应链中总量是减少的，但结构上将沿供应链向下游企业移动。即经销商的库存向制造商转移，制造商的库存向供应商转移，成品的库存变成零部件的库存，而零部件的库存将变成原材料的库存等。因存货的价值沿供应链向下游是逐步递减的，所以将引发一个新的问题:上游企业由于减少存货而带来的相对较大的经济利益，如何与下游企业一起来分享。

供应链的一体化不仅要分享信息，而且也要分享利益。比如,最著名的虚拟企业耐克公司，它准备从目前开始改用电子数据交换(EDI)方式与其供应商联系，而直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以EDI方式下单，并将交贷期缩短至3~4个月。它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样,并由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料，也必须是耐克公司认可的织布厂生产的。这样一来，织布厂就必须提早规划新产品,供耐克公司选购。但由于布料是买主指定，由于买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，它从以往的180天可缩短为120天甚至90天。显然，耐克公司的库存压力减轻了，但成衣厂商为了提高产品的可得性，就必须对织布厂提出快速交货的要求。这时,织布厂将面临要么增加基本原材料的存货，要么投资扩大其新产品的开发能力。

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